Como gerir uma ONG

Qual é o maior problema das ONGs no Brasil?

Quem não conhece muito bem o terceiro setor pode responder “mal uso dos recursos”.

Se você trabalha em uma ONG, possivelmente acha esse julgamento injusto. Seu maior problema é a falta de recursos financeiros – principalmente para pagar custos institucionais.

As pesquisas comprovam essa percepção: a maior dor das organizações sociais hoje no Brasil é mesmo a dificuldade de acesso a recursos financeiros.

Mas, na minha opinião, essa é a maior DOR, não o maior PROBLEMA das ONGs. O maior problema, acredito, está por trás disso e gera essa dor, de forma silenciosa: a falta de gestão qualificada.

A falta de gestão qualificada é responsável por muitos problemas das ONGs, incluindo a captação de recursos insuficiente. Uma organização mal gerida tende a não ter divisão de tarefas, planejamento e orçamento anual, itens fundamentais para uma captação de sucesso.

A má gestão também impacta em falta de transparência, o que pode nutrir suspeitas de mal uso dos recursos.

Mas o que seria, exatamente, essa tal “má gestão”? Essa expressão, embora familiar, pode ter um significado pouco claro para muitas pessoas.

Vamos falar um pouco sobre como gerir uma ONG antes de seguir.

O que é gestão?

A sua organização social tem tarefas muito diferentes a serem cumpridas. Pense bem: buscar donativos, captar recursos financeiros, enviar documentos para o contador, manter a ata atualizada, pagar os funcionários, garantir a qualidade dos projetos… é muita coisa diferente ao mesmo tempo.

Para manter todos esses pratinhos girando, você conta com pessoas responsáveis por tarefas específicas. Voluntários, terceirizados ou funcionários pagos que estão ao seu lado em diferentes funções.

A questão é: qual a melhor forma de organizar essas pessoas – e o seu tempo – para que mantenham a ONG funcionando da melhor forma possível?

Uma boa gestão é a responsável por dar essas respostas. Gestão é o ato de gerenciar pessoas, processos e estratégias para que se alinhem em direção a um objetivo. 

Desse modo, praticar uma boa gestão não é apenas executar com perícia. Cada vez que você “sai fazendo” sem ter por trás um planejamento e uma estratégia, está abrindo mão de uma boa gestão. E isso vai ter consequências mais adiante.

Se você se identifica com esse ciclo de “falta de planejamento-problema-apagar incêndio”, fique tranquilo. Isso pode ser revertido.

Antes de mergulhar em possibilidades de solução, vamos refletir um pouco sobre as razões que transformar a má gestão em um problema dentro do terceiro setor.

A “pirâmide invertida” das ONGs

Como nasce uma empresa?

O grande motor para a criação da maioria das empresas é a multiplicação de recursos financeiros. O empresário junta um capital inicial e estrutura processos básicos para multiplicar esse dinheiro.

Isso vale desde uma senhora que faz bolos para vender na porta de casa até um grande grupo econômico que inicia uma atividade de mineração em uma ilha inexplorada.

Se os recursos forem suficientes e os processos funcionarem, o empresário consegue ter lucro, ou seja, gerar mais recursos do que gasta.

Muitas empresas param por aí.

Outras, porém, ao garantir a sobrevivência, passam a se preocupar com as relações entre as pessoas. Se os indivíduos de uma empresa não tiverem um relacionamento pelo menos funcional, mesmo o melhor processo pode não funcionar. 

As muitas empresas que fecham por brigas de sócios são uma prova da importância das relações.

Por fim, empresas de sucesso buscam se conectar com o público externo de uma forma que transcenda os produtos: com a missão.

Empresas bem-sucedidas gastam milhões todos os anos para criar vínculos emocionais com seu público. Uma grande marca de refrigerantes, por exemplo, não quer te vender um líquido gasoso e cheio de açúcar. Ela vende felicidade, é a missão dela. É assim que ela deseja se conectar com você.

Considerando os fatores acima, a pirâmide da estruturação de uma empresa seria assim:

Como essa pirâmide funciona em uma ONG?

Como nasce uma ONG?

O fluxo de evolução de uma ONG é EXATAMENTE OPOSTO ao das empresas.

ONGs nascem a partir da missão de indivíduos. O fato gerador delas não é a vontade de multiplicar recursos financeiros, mas sim de gerar impacto positivo no mundo.

Algumas pessoas, por exemplo, podem se incomodar profundamente com o desmatamento da Amazônia. Cada uma delas deseja mudar essa realidade.

E como cada indivíduo pode dar vazão a essa insatisfação? Criando relações!

Pessoas que têm uma missão em comum se associam e criam relações que deem vazão a essa inquietação interior. Assim nascem as ONGs. Não por acaso as organizações sociais, em sua maioria, têm o nome legal de “associações”.

Note, assim, que uma ONG pode começar a existir sem que antes tenha estruturado nenhum tipo de processo nem acessado capital.

Muitas ONGs param por aí. Ao invés de definir processos, se mantêm executando a missão com muito esforço, mas sem organização – nem recursos financeiros.

Outras organizações entendem que o acesso perene a recursos financeiros só será possível estruturando processos e criando estratégias. Em outras palavras, estruturando uma gestão de qualidade.

Acreditamos que a sua organização pode estar nesse segundo grupo. Estruturar a gestão é fundamental e possível para qualquer tamanho de organização.

Agora que falamos sobre esta questão de forma mais conceitual, vamos à realidade prática.

A gestão legal das ONGs

Aproximadamente 95% das ONGs no Brasil são, legalmente, consideradas associações (as outras 5% são fundações).

As associações, ao serem fundadas, precisam seguir alguns parâmetros legalmente estabelecidos – como o número de pessoas.

Assim, se estamos falando de gestão, é importante entender em primeiro lugar essas exigências legais para a gestão das ONGs.

A assembleia

A Assembleia-Geral é o órgão deliberativo responsável pelas decisões centrais da administração. Ela é composta pela totalidade dos associados da entidade.

É essencial que a assembleia não seja formada apenas por diretores e conselheiros. Contar com um número mais significativo de pessoas garante que haverá associados com cargos administrativos e outros não.    

Uma Assembleia-Geral ampla e diversa, assim, contribui para a autonomia dos órgãos administrativos, fiscais e deliberativos.

A diretoria administrativa

Abaixo da Assembleia, há a Diretoria Administrativa. Ela é composta por pelo menos duas pessoas, eleitas pela Assembleia.

Os diretores são os responsáveis por gerenciar o dia-a-dia da organização. A Assembleia confia neles para comandar a organização e fazê-la cumprir sua missão.

Até 2014, pasme, diretores estatutários de ONGs não podiam ser remunerados pela função. Muitos fundadores de organizações sociais eram obrigados a decidir entre receber remuneração ou ocupar um cargo na diretoria. Isso mudou com a Lei 13.019/2014, que passou a permitir remuneração a diretores.

O Conselho Fiscal

O terceiro órgão de gestão de ONGs previsto legalmente é o conselho fiscal.

O Conselho fiscal é o órgão que tem como função a fiscalização da gestão econômico-financeira da associação. Ele examina as contas, balanços e quaisquer outros documentos, emitindo pareceres. Sua existência atende à exigência do art. 54, inciso VII, do Código Civil.

O Conselho Fiscal deve ser formado por três pessoas. Preferencialmente, elas não devem ter vínculo familiar com os diretores nem serem integrantes da Diretoria, exercendo suas funções com autonomia e transparência. É interessante também que entendam da área de atuação da ONG e tenham certo conhecimento econômico-financeiro.

A gestão executiva das ONGs

Além da gestão legal, ou seja, das funções e processos exigidos pela legislação, as ONGs também têm uma gestão executiva.

Chamamos de gestão executiva o gerenciamento necessário para que ela funcione na prática diária. 

As áreas de uma ONG

A gestão executiva de qualquer ONG é dividida em pelo menos quatro áreas: gerencial, operacional, administrativo-financeira e desenvolvimento institucional.

Talvez você tenha lido isso e estranhado, pensado que a sua organização não tem uma ou mais destas áreas.

Na verdade, ela tem sim. Porém, na grande maioria das ONGs, funções de diferentes áreas estão acumuladas no(s) mesmo(s) profissional(is), ficando pouco clara esta diferença.

Você provavelmente lembra de um diretor que é também coordenador de uma oficina e captador de recursos. Ou de um coordenador administrativo que é também da diretoria.

Vamos ver mais sobre cada uma dessas áreas fundamentais de uma ONG.  

A área gerencial

A área gerencial é aquela responsável pela gestão da ONG. A ela cabe acompanhar o trabalho de todos os demais setores e tomar decisões estratégicas.

Há organizações em que a área gerencial é exercida pelos diretores estatutários, aos quais me referi acima. Há outras, ainda, em que um gerente-executivo é nomeado para tocar mais de perto o dia-a-dia.

Em uma ONG de reforço escolar, por exemplo, o Diretor não é o responsável apenas pelo bom funcionamento das oficinas. A ele cabe também zelar pelo bom funcionamento da área administrativo-financeira e do desenvolvimento institucional. 

O bom funcionamento de todas estas áreas é importante para que a ONG tenha sucesso. Portanto, em última instância, a área gerencial é responsável por todas elas.

Quem trabalha neste setor

A área gerencial normalmente é ocupada por quem gosta de gerenciar pessoas e tem uma visão estratégica sobre a organização.

Em muitas ONGs ela acaba sendo ocupada pelo fundador. O setor gerencial também pode ser confiado a pessoas com muito tempo de trabalho na organização ou por profissionais experientes no terceiro setor.

Por ser uma área estratégica, a experiência com a causa e/ou com o setor conta muito.

Como saber se essa área funciona bem?

Como esta é a área mais estratégica da organização, seu sucesso é medido pelo sucesso no cumprimento da missão.

A ONG tem atingido os resultados sociais pretendidos? Tem conseguido recursos de forma regular?

O êxito de cada uma das áreas é o êxito da área gerencial.

A área operacional

Esta é, sem dúvida, a área mais encantadora de uma organização social. É a que atrai doadores, voluntários e funcionários.

A parte “operacional” de uma ONG são os seus projetos. Se a causa da sua ONG é educação, os programas podem ser, por exemplo, atividades de reforço escolar.

Quem trabalha nesta área

Esta é a área dos especialistas na causa. O setor operacional reúne professores, coordenadores, técnicos, etc. Pessoas que entendem como ninguém daquela causa e estão atuando com os beneficiários, gerando resultados efetivos. É o pessoal da “mão na massa”.

Como saber se essa área funciona bem?

A qualidade deste setor é medida pelas métricas de impacto. Elas podem ser, por exemplo, melhoria nas notas dos alunos, menor evasão ou mesmo avaliação positiva dos responsáveis.

A área administrativo-financeira

O setor administrativo é aquele responsável pela popular “burocracia”. Profissionais dessa área cuidam da relação com contador, banco, advogados, documentação, pagamento de funcionários, etc.

Qualquer ONG formal precisa de rotinas administrativas. Mesmo que não tenha nenhum funcionário e que nela não circulem recursos financeiros, é necessário pelo menos ter estatuto, ata e estar em dia com a Receita Federal.

Quanto mais a organização cresce, mais crescem também as rotinas administrativas. São mais recursos financeiros para prestar contas, funcionários para pagar e documentação exigida por parceiros.

Quem trabalha nesta área

Pessoas do setor administrativo costumam primar pela organização. Gostam de deixar tudo em ordem, pois sabem que documentos serão solicitados e que uma desorganização pode custar caro.

Os cargos dos profissionais podem variar. Podem ser, por exemplo, gerentes-administrativos ou auxiliares-administrativos.

Como saber se essa área funciona bem?

A qualidade deste setor não é fácil de se medir. Enquanto a parte operacional da ONG é mensurável pelo resultado dos projetos, o setor administrativo não tem metas claras.

Por isso, é muito frequente que gestores da ONG achem que está tudo bem com a parte administrativa, até serem surpreendidos por falta de documentos ou descontrole financeiro.

O desenvolvimento institucional

Enquanto o administrativo dá apoio aos projetos da porta para dentro da organização, o desenvolvimento institucional dá apoio da porta para fora.

Este setor engloba, principalmente, a captação de recursos e a comunicação. É o responsável por posicionar a imagem da ONG para o grande público e buscar recursos que possibilitem seu funcionamento.

Quem trabalha nesta área

Profissionais do desenvolvimento institucional normalmente gostam de se relacionar com pessoas. Boa parte do seu trabalho é articulando e realizando reuniões. Por isso, tem prazer em fazer novos contatos e são comunicativos.

Os profissionais mais usuais neste setor são os captadores de recursos.

Como saber se essa área funciona bem?

O sucesso deste setor é parcialmente fácil de medir. Parte do seu êxito depende da imagem da organização para a sociedade, algo pouco concreto. Porém, a parte mais percebida e desejada do seu sucesso é a quantidade de recursos financeiros captados.

Outras áreas

Além das áreas listadas acima, que são necessárias para o funcionamento de qualquer organização, há ainda áreas desejáveis.

Recursos humanos

Uma delas é a de Recursos Humanos. A esmagadora maioria das ONGs não conta com um profissional de RH. Isso se explica porque 89% delas não tem nenhum funcionário formal, segundo o IPEA.

A gestão de pessoas acaba sendo feita de forma orgânica, com pequenos alinhamentos conduzidos pelo fundador ou por alguém da área administrativa.

Quando a organização cresce, entretanto, esse equilíbrio vai ficando cada vez mais precário. Passa a ser desejável contar com profissionais de recursos humanos. 

Eles conseguem lidar de forma estruturada com as complexas relações que vão se formando e cuidam dos penosos processos de contratação e demissão.

Conselho consultivo

O conselho consultivo é um conjunto de pessoas sem nenhuma função executiva ou legal, que se reúnem periodicamente para avaliar o funcionamento da organização e aconselhar no nível estratégico.

Normalmente os conselheiros são pessoas experientes que conseguem dar opiniões muito úteis, seja pela sua trajetória, seja por não estarem imersos nos problemas do dia-a-dia.

Outra vantagem de um bom conselho consultivo é a rede de contatos dos conselheiros. São muitos os casos em que um bom conselho ajuda decisivamente na captação de recursos através do seu próprio networking.

Aprimorando a gestão da sua ONG

Talvez você tenha lido o item acima e sentido que ainda falta muito a percorrer.

Afinal, o cenário que apresentamos é quase uma utopia para as 95% de ONGs do Brasil que têm menos de 5 funcionários.

A boa notícia é que você não precisa ter dezenas de funcionários e uma extrema especialização para aprimorar a sua gestão.

Mesmo com poucos funcionários e sobreposição de funções você pode criar uma rotina de aprimoramento contínuo.

Há uma ferramenta que pode ajudar muito nesse processo: o PDCA.

O que é PDCA?

O PDCA é uma ferramenta de gestão que conta com quatro etapas: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir).

Cada uma das etapas se conecta com a seguinte, sendo que a última, agir, conecta-se com a primeira, planejar.

O PDCA, assim, é uma ferramenta cíclica, de melhoria contínua.

Essa explicação teórica pode ter sido pouco clara, principalmente se você nunca tiver ouvido falar sobre esta ferramenta. Mas garantimos que o uso do PDCA vai ficar bem claro com os exemplos práticos abaixo!

Aplicando o PDCA na sua ONG

Lembra que o PDCA tem quatro etapas? Vamos falar um pouco sobre como você pode aplicar cada uma delas de forma bem prática.

1.  Planejar

Comece planejando o que você desejaria melhorar na gestão da sua organização. Algum processo que não está funcionando ou que poderia trazer melhores resultados.

Vamos dar um exemplo com o qual você provavelmente se identifica: captação de recursos. Não captar recursos financeiros, principalmente para pagar custos institucionais, te aflige. Este é um processo que você deseja melhorar, para captar mais.

Você identifica que talvez captasse mais recursos se fizesse mais reuniões com novos potenciais doadores. Atualmente, realiza apenas uma por mês. 

Ao constatar esse elemento, você planeja uma forma de melhorá-lo. Esse é um momento de parar e pensar, junto com a sua equipe, sobre uma solução prática.

Um dos integrantes da organização dá a ideia de criar um perfil no Linkedin. Trata-se de uma rede social profissional, que te permite enviar mensagens expressas a partir do seu perfil para dezenas de empresas.

Vocês acatam essa ideia e traçam uma meta ambiciosa: por três meses, dobrar o número de reuniões mensais a partir de convites enviados pelo Linkedin. Será que vai funcionar?

2.  Fazer

Você cria uma conta para sua ONG no Linkedin e implementa uma rotina de envio de mensagens para empresas.

A partir de um plano de ação traçado no planejamento, passam a contactar 5 empresas afinadas com a sua causa por dia.

Os resultados começam a aparecer. No primeiro mês, realizam quatro reuniões, quatro vezes o número do mês anterior. No segundo mês, são oito reuniões. No terceiro, 14 reuniões!

3.  Checar

No final do terceiro mês, na data prevista no planejamento, vocês se reúnem para analisar os resultados. E eles foram incríveis! Bem acima do previsto!

Vocês constatam que estão realizando quatorze vezes mais reuniões com potenciais doadores, quase o dobro da meta traçada. Sucesso total!

4.  Agir

Agora que você checou que o Linkedin é uma boa ferramenta para alavancar o número de reuniões, pode partir para a ação: implementá-lo em definitivo na sua rotina.

Incorpore o uso do Linkedin na sua ONG e volte ao passo 1. Planeje como esse novo processo será executado no próximo período. Novas metas e horizontes.

E se a estratégia das mensagens no Linkedin tiver dado errado? Nesse caso, a sua ação é entender o que não funcionou e voltar para a etapa 1 do planejamento. Desta vez, para planejar outra ação que o leve ao seu objetivo de alavancar a captação de recursos.

Considerações finais sobre o PDCA

Viu como o PDCA pode ser útil para a sua organização?

Esta é uma ferramenta simples de melhoria contínua de processos.

Sente com a sua equipe e liste o que acreditam não estar funcionando bem. Depois, sigam os passos acima.

Lembre-se de que você não precisa ter uma gestão como a da Ambev. Organizar melhor os recursos que você tem já é um grande passo!

6 dicas da Ago para aprimorar sua gestão

Agora que fizemos todo percurso até aqui, que tal algumas dicas para um aprimoramento final na sua gestão?

1. Primeiro “quem”, depois “o que”

Essa frase é interessante porque ela resume o mais fundamental de qualquer estratégia ou processo: as pessoas.

Você pode ter na sua organização a melhor estratégia ou uma divisão de tarefas incrível. Se não tiver as pessoas certas para executá-las, os resultados não serão satisfatórios.

Tenha ao seu lado pessoas comprometidas e, principalmente, apropriadas para cada uma das funções da sua ONG.

Um dos grandes erros das empresas é colocar uma pessoa com perfil X numa área Y. O funcionário não rende e a impressão é que ele “não está com vontade” ou que “não é bom”.

Alocar as pessoas certas nas áreas certas é uma das atribuições de uma área de recursos humanos. Se você não tem condições financeiras para contar com um especialista deste setor, use sua experiência na organização para fazer a melhor alocação de pessoas possível.

E, lembre-se, você sempre pode demitir e contratar, se necessário.

2. Fique atento ao turnover elevado

Turnover é o termo em inglês para o fluxo de entrada e saída de pessoas na equipe. Um turnover elevado significa, em termos simples, que sua equipe está trocando toda hora.

É tentador para o gestor atribuir isso a quem está saindo ou entrando. Seria “azar”, “falta de entrega” ou “falta de comprometimento”.

Fique atento a esse fluxo. Um turnover elevado provavelmente significa que há problemas de gestão da equipe.

No terceiro setor, isso se dá principalmente por acúmulo de funções, salários baixos e gestão de pessoas deficiente (o gestor de pessoas provavelmente também está com pouco tempo, salário defasado e acumulando funções).

Procure identificar o porquê desta mudança contínua de equipe e busque agir na causa do problema – ao invés de alimentá-lo trocando continuamente as pessoas.

3. Cuidado com voluntários em cargos de gestão

O voluntariado é um grande presente para as ONGs. Pessoas que doam seu tempo e habilidade para as organizações sociais são uma grande força! A plataforma Atados é um exemplo do tamanho deste mercado.

Porém, o uso de voluntários deve ter uma limitação. A maioria dos voluntários não consegue doar 40 horas semanais – o que é normal, pois as pessoas têm um emprego formal e/ou outras obrigações.

Isso não é um problema quando o voluntariado cuida de funções operacionais, como a organização de uma feijoada beneficente, por exemplo. Mas passa a ser problemático quando o voluntário é responsável por cargos de gestão.

Organizações sociais com gestão voluntária, via de regra, tem um limite baixo de crescimento. A partir de certo momento, precisam remunerar os dirigentes, para que eles se dediquem integralmente.

Por isso, caso deseje que sua ONG cresça, o conselho é que não tenha voluntários em cargos de gestão. Substitua-os, dentro da sua possibilidade, por profissionais remunerados.

Reitero que não há nada de errado em utilizar a força de trabalho voluntária – muito pelo contrário. Apenas sugerimos que mantenha os voluntários em cargos compatíveis com suas capacidades de dedicação. 

4. Cuidado com as promoções

Um dos grandes erros na gestão de pessoas é promovê-las para um cargo além daquele que elas podem ou querem assumir.

Talvez você já tenha vivido isso. Sua ONG tinha um excelente professor de oficina. Dedicado, os alunos o amavam, entregava excelentes resultados. Animado por isso, você o promoveu a gestor da área de projetos – e o desfecho não foi nada bom. Ele não conseguia coordenar a equipe, se desorganizava com relatórios, ficou desestimulado e pediu para sair.

Promover uma pessoa é uma excelente forma de reconhecer sua dedicação, mas traz o risco de colocá-la numa função além de suas capacidades ou desejos. Isso pode gerar frustração e ter efeitos devastadores em uma carreira.

Por isso, cuidado ao promover pessoas. Um bom funcionário em certa função pode ser perfeito para ela. Deixe-o lá e demonstre reconhecimento, por exemplo, aumentando seu salário.

5. Crie rotinas de feedback

As pessoas não sabem o que você, gestor, pensa delas. Um funcionário com resultados aquém do esperado pode achar que está desempenhando um bom trabalho. Um outro, excelente, pode estar desestimulado por se achar insuficiente.

Para evitar estas situações, crie rotinas de feedback. Este termo em inglês significa “alimentar de volta”. Dar um feedback é alimentar seu funcionário com as suas impressões sobre ele.

Crie uma rotina para comunicar à sua equipe, individualmente e de forma estruturada, como tem sido o trabalho dela.

Reserve um tempo para isso e estabeleça uma periodicidade. Pode ser uma vez por mês. O importante é que uma rotina de feedback esteja no calendário da sua organização, para evitar problemas de comunicação, corrigir equívocos e valorizar quem está fazendo um bom trabalho.

6. Crie uma rotina de reuniões estratégicas

Você se lembra que falamos sobre a ferramenta PDCA? Para implementá-la, é muito importante que você mantenha na sua rotina reuniões periódicas para revisitar a evolução da ferramenta – bem como outras questões estratégicas.

Os incêndios diários são muitos e tentadores. É natural querer resolvê-los e deixar para segundo plano questões ligadas à gestão.

Por isso, estabeleça de forma fixa uma rotina de reuniões estratégicas. Pode ser uma simples reunião de duas horas na segunda pela manhã para revisar o PDCA.

O importante é ter um momento “blindado” da demanda por resolver problemas urgentes e para tratar sobre as questões que irão evitá-los no futuro.

Gostou deste passeio pelo mundo da gestão? Espero que tenha te ajudado a equilibrar melhor todos os seus desafios – e, quem sabe, evitar alguns deles!