Eis um desafio comum a quem atua em setores de impacto positivo dentro das empresas: como fazer a agenda de impacto positivo ganhar relevância dentro da empresa, se conectar ao negócio e sobreviver à pressão por orçamento, indicadores e resultados? Essa foi a pergunta que atravessou o Café com Impacto, encontro promovido pela Ago Social com profissionais e lideranças de áreas de ESG, sustentabilidade, responsabilidade social corporativa e investimento social privado de grandes empresas e institutos.

Ao longo de uma manhã, o evento reuniu em São Paulo, na sede do ICE, executivos, gestores e especialistas de mais de vinte empresas e institutos empresariais para uma agenda composta por networking, uma palestra sobre estratégia, propósito e operação da agenda de impacto positivo, um painel com executivos de grandes empresas e uma dinâmica em grupo voltada à resolução de desafios reais dessas áreas. A proposta foi simples e potente: sair do discurso genérico sobre

e mergulhar nas tensões concretas de quem precisa liderar transformações de impacto positivo dentro de organizações complexas.

O resultado foi um retrato bastante fiel do momento atual das áreas de impacto nas empresas: times que precisam engajar a liderança, provar valor para o negócio, proteger orçamento, medir impacto, articular diferentes áreas e sustentar uma agenda de longo prazo em meio a pressões de curto prazo.

Neste artigo, reunimos os principais aprendizados do encontro: o que apareceu como desafio comum entre os participantes, os insights e as reflexões que emergiram.

Os 9 desafios para liderar transformações de impacto positivo de acordo com profissionais da área

O Café com Impacto é um espaço promovido pela Ago para troca entre profissionais que estão, na prática, tentando liderar ou fortalecer agendas de impacto positivo em diferentes contextos – empresas, organizações sociais, negócios de impacto, fundações, instituições dinamizadoras do setor de impacto positivo. Durante o encontro de junho de 2026, os participantes compartilharam os principais desafios vividos hoje em suas áreas. Embora cada empresa tenha seu contexto, a conversa mostrou que há um conjunto de tensões recorrentes entre quem lidera impacto positivo dentro das organizações.

1. Engajamento interno

O primeiro desafio é, muitas vezes, o mais estrutural: como mobilizar a organização para além da equipe de sustentabilidade ou responsabilidade social. Em muitas empresas, a agenda de impacto ainda é percebida como algo periférico, institucional ou “do instituto”, e não como uma frente estratégica que precisa atravessar o negócio, a operação, a cadeia de valor e a liderança.

2. Conexão com o negócio

Essa foi, talvez, o ponto mais presente no encontro. Há um reconhecimento crescente de que impacto positivo, ESG e sustentabilidade não se sustentam apenas por serem agendas legítimas do ponto de vista social ou ambiental. Elas precisam ser traduzidas em linguagem de negócio: risco evitado, resiliência operacional, reputação, diferenciação, eficiência, acesso a mercado, cadeia de suprimentos, engajamento de stakeholders e geração de valor.

3. Lideranças e patrocínio interno

Muitos participantes relataram que a agenda avança quando existe sponsor real da alta liderança — alguém com poder de decisão, influência e disposição para proteger a pauta dentro da organização. Sem esse patrocínio, as áreas tendem a ficar presas à lógica da justificativa permanente.

4. Recursos financeiros e humanos

As áreas de impacto, sustentabilidade e ESG frequentemente operam com times enxutos e orçamento pressionado, o que obriga os profissionais a equilibrar ambição estratégica com forte restrição operacional. O desafio não é apenas conseguir mais recursos, mas demonstrar por que essa agenda merece recursos em um ambiente corporativo de competição interna por investimento.

5. Mensuração e indicadores

A pergunta “como medir?” apareceu em diferentes camadas: como mensurar impacto social, como acompanhar evolução dos projetos, como demonstrar resultados para a liderança e, principalmente, como construir indicadores que façam sentido tanto para a lógica do impacto quanto para a lógica do negócio.

6. Estratégia e foco

Outro desafio importante é sair da dispersão. Em muitas organizações, a agenda de impacto cresce por acúmulo de demandas, pressões externas, oportunidades de parceria e expectativas internas, sem necessariamente passar por uma definição clara de prioridades, critérios, territórios, públicos, teses de atuação e objetivos de longo prazo.

7. Visão clara do impacto

Os participantes também trouxeram a dificuldade de responder, com clareza, perguntas como: que transformação estamos tentando gerar? para quem? em qual elo da cadeia, território ou público? e por que essa agenda importa para a companhia? Sem essa clareza, a narrativa fica frágil e a área perde capacidade de influência.

8. Continuidade em meio a mudanças

Mudanças de liderança, reestruturações internas, ciclos orçamentários, revisões de estratégia e troca de prioridades corporativas afetam diretamente a continuidade das iniciativas. O desafio, aqui, é criar agendas menos dependentes de pessoas específicas e mais ancoradas em governança, dados, alianças e conexão com o negócio.

9. Aproveitamento de possibilidades e incentivos

Por fim, apareceu a necessidade de ampliar repertório sobre leis de incentivo, mecanismos de financiamento, parcerias e modelos híbridos de viabilização da agenda. Em um cenário de restrição orçamentária, saber operar recursos para além do orçamento tradicional da empresa pode fazer muita diferença.

Impacto positivo exige coração, estratégia e operação

Na abertura do evento, Alexandre Amorim, CEO da Ago, propôs um enquadramento bastante útil para pensar a liderança de transformações sustentáveis dentro das empresas: a lógica elaborada por professores do IMD (International Institute for Management Development) do Heart, Head e Hands — ou, em português, coração, estratégia e operação.

A ideia central é que uma agenda de impacto positivo só se sustenta quando essas três dimensões caminham juntas.

Heart: propósito, visão de longo prazo e relação com stakeholders

Na dimensão do Heart, a atenção deve se voltar para a necessidade de entender o propósito da companhia, sua visão de longo prazo e os desafios de negócio e de stakeholders que cercam a organização. Não se trata apenas de formular uma causa inspiradora, mas de materializar esse propósito em uma agenda que gere engajamento interno e externo — comitês, voluntariado, organizações da sociedade civil, empreendedores, comunidades e outros atores relevantes.

Essa perspectiva é importante porque lembra algo que, no dia a dia corporativo, muitas vezes se perde: impacto positivo não nasce apenas de um projeto, mas de uma leitura consistente sobre o papel da empresa no mundo, seus riscos, suas externalidades, suas oportunidades e suas responsabilidades diante dos territórios e cadeias que influencia.

Head: posicionamento, materialidade e narrativa

Na dimensão do Head, a provocação foi sobre estratégia. Destacou-se a importância de definir o posicionamento da sustentabilidade para o mercado, distinguindo diferentes estágios: agendas voltadas à licença para operar, agendas que já avançam para além do básico e agendas que se tornam elemento de diferenciação. Também reforçou a necessidade de uma materialidade mais enxuta, com poucos objetivos realmente prioritários e conectados à geração de valor compartilhado.

Outro ponto forte da palestra foi a ênfase na narrativa. Segundo Alexandre, comunicar a agenda de impacto exige combinar razão e emoção, articulando números e histórias. Em outras palavras: não basta ter bons indicadores, nem basta ter boas histórias. A liderança precisa construir uma narrativa que mostre por que aquela agenda importa, o que ela transforma e como ela se conecta à estratégia da empresa.

Hands: engajamento, parceiros e capacidade de execução

Por fim, na camada de Hands, a conversa foi para o terreno da operação. O destaque foi para a importância de construir projetos-âncora de impacto, envolver a alta liderança, buscar referências externas, benchmarks e cases e, sobretudo, formar alianças com outras áreas da empresa para viabilizar a operação — como vendas, canal, supply chain, RH e outras frentes-chave.

Essa parte é especialmente relevante porque responde a um erro recorrente: imaginar que a área de impacto, sozinha, vai conseguir transformar a organização. Na prática, as agendas que ganham escala são justamente aquelas que deixam de ser “da área” e passam a ser co-construídas com áreas que têm poder de execução, orçamento, dados, capilaridade e influência interna.

O que o painel revelou sobre a realidade das áreas de impacto dentro das corporações

Se a keynote ofereceu um modelo para pensar a agenda, o painel trouxe o choque de realidade: como essa agenda se sustenta dentro da corporação, com orçamento apertado, times enxutos, necessidade de legitimidade e pressão por resultados?

As falas dos convidados Carolina da Costa (Diretora de Impacto e Sustentabilidade na Stone) e Orlando Nastri (Gerente Geral de Projetos na Citrosuco) apontaram caminhos bastante concretos.

1. Sem sponsor estratégico, a agenda perde força

Um dos insights mais claros do painel foi a necessidade de ter patrocínio real da alta liderança. A agenda de impacto positivo precisa de um sponsor estratégico — alguém na liderança ou entre os donos da companhia que esteja profundamente engajado com as metas e com a cultura de impacto positivo.

Esse ponto ajuda a explicar por que algumas agendas avançam e outras ficam estagnadas: quando o tema é visto como acessório, ele se torna mais vulnerável a cortes, reestruturações e trocas de prioridade. Quando é assumido pela liderança como parte da estratégia da empresa, ele ganha musculatura política, continuidade e poder de articulação.

2. É preciso encontrar convergência com outras áreas da empresa

Outro aprendizado forte foi a necessidade de construir alianças internas a partir de problemas concretos do negócio. A forma de conquistar parceiros dentro da organização é identificar áreas que tenham dores ou desafios que possam ser enfrentados por iniciativas de ESG, sustentabilidade ou responsabilidade social corporativa. Ao propor soluções para problemas reais, a área conquista aliados. Algumas áreas internas tendem a ser especialmente fortes para parceria com o time de impacto: Tesouraria, Operações e RH.

Essa talvez seja uma das chaves mais práticas do encontro. Em vez de apresentar a agenda apenas como um “projeto social” ou “ação ESG”, os profissionais precisam ser capazes de mostrar como ela conversa com temas como:

• cadeia de suprimentos,
• reputação,
• risco socioambiental,
• engajamento de colaboradores,
• relacionamento com territórios,
• inovação,
• produtividade,
• rastreabilidade,
• diferenciação competitiva.

3. ESG precisa entrar na lógica de incentivo e gestão

Outro ponto decisivo: definir metas relacionadas a ESG na composição da remuneração das lideranças, de gerentes ao CEO.

Esse insight é importante porque revela um limite de muitas agendas de impacto: elas tentam sensibilizar a organização sem mexer nas estruturas de incentivo. Quando metas de sustentabilidade, impacto ou cadeia responsável entram no sistema de avaliação e remuneração, a pauta deixa de depender apenas de boa vontade e passa a fazer parte da engrenagem formal de gestão.

4. Times enxutos exigem foco e inteligência de composição

O painel também trouxe uma visão bastante realista sobre a estrutura dessas áreas. Em geral, elas começam de forma mais administrativa, garantindo o básico de regulação, governança e conformidade, e vão crescendo à medida que conseguem justificar sua relevância. Em um cenário de equipes pequenas, o diferencial está menos em “fazer tudo” e mais em ter especialistas no que realmente importa, parceiros externos de execução e repertório para se atualizar constantemente.

5. Parcerias externas ajudam a tirar a área do isolamento

Outro ponto importante foi a valorização de aliados externos: parceiros de execução, especialistas, organizações da sociedade civil, consultorias, institutos, redes e referências que ajudem a área a se manter conectada a novas possibilidades, inovação, benchmarking e perspectivas diferentes.

Em um contexto no qual muitas áreas operam quase sempre “apagando incêndio”, esse contato com o ecossistema externo pode ser decisivo tanto para melhorar a qualidade das soluções quanto para ampliar a legitimidade interna da agenda.

Esse é um bom lembrete de que a agenda de impacto não se viabiliza só com a “área institucional”. Muitas vezes, ela ganha tração justamente quando encontra pontos de convergência com quem está olhando para eficiência, pessoas, cadeia, reputação e crescimento.

Como falar a linguagem da alta liderança sem perder o sentido do impacto

A dinâmica de aprofundamento, realizada com os participantes, trabalhou um case sobre o desafio de comunicação com a alta liderança. A discussão dos grupos foi extremamente rica porque escancarou um dilema muito comum nas áreas de impacto: como não reduzir a agenda a uma planilha financeira e, ao mesmo tempo, não perder a relevância dentro da empresa por não conseguir falar a linguagem de decisão da alta liderança?

O primeiro aprendizado: não basta mostrar impacto social, é preciso mostrar impacto no negócio

O debate convergiu rapidamente em um ponto: não é suficiente apresentar apenas indicadores sociais quando a decisão está sendo tomada por um fórum que opera sob lógica financeira, estratégica e de risco. Isso não significa abandonar a dimensão social do projeto, mas entender que ela precisa ser acompanhada de uma tradução clara sobre o que aquela iniciativa entrega para a empresa.

O segundo aprendizado: risco evitado é uma linguagem poderosa ao liderar transformações de impacto positivo

Uma das saídas mais fortes da discussão foi a ideia de calcular o risco evitado. Nem sempre será possível demonstrar lucro direto ou retorno financeiro imediato de um projeto de impacto, mas muitas vezes é possível mostrar com mais precisão o custo que a empresa evita ao fortalecer um território, uma cadeia ou um grupo de fornecedores.

Em muitos contextos, a defesa do impacto passa menos por “lucro direto” e mais por resiliência, mitigação de risco e continuidade operacional.

O terceiro aprendizado: adaptar a narrativa ao público não é trair o impacto

A atividade também trouxe uma discussão muito madura sobre narrativa. Houve consenso de que a mesma iniciativa pode — e deve — ser comunicada de formas diferentes a depender do público. Para a alta liderança financeira, a ênfase talvez precise estar em risco, custo, continuidade, eficiência, resiliência e competitividade. Para um instituto empresarial ou um sponsor mais conectado à agenda social, a conversa pode abrir mais espaço para desenvolvimento territorial, transformação social e fortalecimento de ecossistemas.

Essa distinção é valiosa porque ajuda a desmontar uma falsa oposição. Traduzir o impacto em linguagem de negócio não significa esvaziar o impacto; significa aumentar a capacidade de sustentá-lo dentro da empresa.

O quarto aprendizado: insistir sem prova pode fragilizar a área

Talvez a provocação mais dura — e mais útil — da dinâmica tenha sido esta: se a área não consegue demonstrar relevância para o negócio, insistir no projeto sem evidência pode enfraquecer a credibilidade da agenda como um todo.

É uma reflexão desconfortável, mas importante. Em alguns casos, a defesa do impacto exige coragem para reconhecer que:

• a hipótese ainda não está madura;
• os dados não foram bem construídos;
• a narrativa está mal formulada;
• ou o projeto, naquele formato, ainda não se justifica para a companhia.

Mais do que “vender qualquer projeto”, o desafio é elevar o nível de consistência da agenda de impacto.

O quinto aprendizado: sem leitura de cenário, não existe receita

Ao final da discussão, emergiu um ponto de síntese muito potente: não existe uma fórmula única para defender a agenda de impacto dentro da empresa. Tudo depende da leitura de cenário: tipo de organização, perfil da liderança, momento financeiro, estrutura de governança, maturidade da agenda, apetite do negócio e natureza do projeto.

Em outras palavras: liderar impacto positivo dentro das empresas é, também, um exercício de leitura política e estratégica do ambiente organizacional.

O que esse encontro diz sobre o momento atual do ESG e da sustentabilidade corporativa

O Café com Impacto deixou uma mensagem muito clara: as áreas de ESG, sustentabilidade, responsabilidade social corporativa e impacto social vivem um momento de amadurecimento — e, com ele, um aumento de exigência.

Não basta mais defender que o tema é importante. É preciso mostrar:

• onde ele se conecta ao negócio;
• quais riscos ele ajuda a mitigar;
• quais oportunidades ele destrava;
• como ele fortalece a cadeia, o território, a reputação e a perenidade da empresa;
• como ele se traduz em prioridades, indicadores, governança e decisões concretas.

Ao mesmo tempo, o encontro também reforçou algo que não pode ser perdido no processo: impacto positivo não é apenas uma ferramenta de eficiência corporativa. Ele diz respeito à capacidade de a empresa reconhecer seu papel nos territórios e cadeias que influencia, agir sobre vulnerabilidades estruturais, gerar valor compartilhado e contribuir para transformações socioambientais que ultrapassam os muros do negócio.

---

Cinco aprendizados finais para quem lidera impacto positivo dentro das empresas

Se fosse preciso condensar o encontro em cinco mensagens para profissionais de ESG, sustentabilidade e impacto social, elas seriam estas:

1. Sem conexão com o negócio, a agenda fica vulnerável

Impacto positivo não precisa se reduzir ao negócio, mas precisa ser capaz de mostrar por que importa para ele.

2. Patrocínio da liderança não é detalhe — é infraestrutura política

Ter sponsor da alta liderança muda o lugar da agenda dentro da organização.

3. Narrativa importa tanto quanto projeto

Uma boa iniciativa pode perder força se for mal apresentada. Saber adaptar a linguagem ao público é parte do trabalho.

4. Mensuração precisa unir impacto e valor

Não basta medir atividade. É preciso construir indicadores que ajudem a mostrar transformação social, risco evitado, ganho operacional, reputacional ou estratégico.

5. Impacto positivo é uma agenda de articulação

Ela só ganha escala quando se conecta a outras áreas, outros atores e outras lógicas de decisão dentro e fora da empresa.

Conclusão

Liderar transformações de impacto positivo dentro das empresas exige muito mais do que boa intenção ou repertório técnico sobre ESG. Exige leitura de contexto, capacidade de articulação, construção de alianças, clareza estratégica, consistência de dados, inteligência narrativa e, sobretudo, habilidade para conectar propósito, estratégia e operação.

Esse movimento passa menos por grandes discursos e mais por uma pergunta prática, que atravessou todo o evento: como construir agendas de impacto que sejam, ao mesmo tempo, transformadoras para a sociedade e incontornáveis para a estratégia do negócio?

O Café com Impacto de junho de 2026 foi mais um passo no compromisso da Ago em promover conhecimento e inovação para fortalecer o setor de impacto positivo.

Na Ago Social, apoiamos empresas, institutos e fundações a responder essa pergunta por meio de programas de formação, aceleração, fortalecimento institucional, articulação territorial e mensuração de resultados.

Afinal, quando propósito, estratégia e operação caminham juntos, o impacto positivo deixa de ser uma intenção — e passa a ser uma transformação possível.